por Ana Pliopas, Sócia do Hudson Institute of Coaching Brasil, PCC

(artigo publicado originalmente na Revista Coaching Brasil, edição de Fevereiro/2015)

A mudança desejada pelo cliente de coaching não acontece facilmente porque somos humanos e é parte de nossa condição humana termos bloqueios e resistirmos a mudanças. O dicionário Houaiss (2015) define bloqueio como “interrupção de movimento, deslocamento, circulação, desenvolvimento, funcionamento etc. (de algo), esp. por ação ou influência de algum fator externo.”

No contexto de um processo de coaching executivo, por exemplo, o cliente entende que sua maneira de ser assertiva e abrasiva levou à percepção geral de que não é um bom líder, o que pode prejudicar sua ascensão a posições de maior responsabilidade. Neste exemplo, o executivo sabe o que precisa fazer: escutar com maior atenção, buscar pontos em comum com seus interlocutores e até mesmo contar até 10 antes de dar sua opinião.

Porém, nas interações cotidianas o cliente repete seus comportamentos abrasivos que além de não mudarem a percepção das outras pessoas, causam um sentimento de culpa no executivo que acredita que deveria ter um comportamento e exibe outro contra sua própria vontade. O cliente de coaching se vê resistindo à própria mudança que deseja.

O mesmo dicionário define resistência como “recusa de submissão à vontade de outrem; oposição, reação.” (Houaiss, 2015). Neste nosso exemplo, a resistência é contra a própria vontade do indivíduo. Há algumas respostas comuns quando nos deparamos com algum tipo de resistência: podemos desistir, ignorar ou confrontar a resistência. Em nosso caso o cliente, diante de sua culpa por saber o que deveria fazer está prestes a desistir da mudança desejada, e verbaliza que “pau que nasce torto morre torto”, racionalizando seu desejo de desistir diante da dificuldade. O coach executivo entra em cena para apoiar a mudança desejada pelo cliente e depois de algumas sessões o objetivo do processo de coaching é refinado e articulado entre cliente, coach e gestor do cliente como “interagir com outras pessoas de tal maneira que tais interações sejam percebidas pelos envolvidos como construtivas.” Este objetivo endereça a mudança desejada pelo cliente de uma maneira aceitável, já que não pressupõe uma transformação radical ou a metamorfose do executivo em outra pessoa.

Estar diante de um objetivo viável  coaching executivo, atingível, permitiu que o cliente ficasse animado com a mudança e a vontade de desistir que o executivo tinha antes diminuiu. Para lidar com a resistência que o cliente exibe, o coach convida seu cliente a adotar uma maneira contra intuitiva: a ideia é ter curiosidade em relação à resistência, unir-se à resistência e não lutar contra ela. De fato, esta é a proposta de Rick Maurer (2010 e 2002) em 2 de seus livros, “Beyond the Wall of Resistance” e “Why don’t You Want What I Want?”. Lidar com a resistência para Mauer, implica ser curioso e perguntar-se o que está por trás do bloqueio, do muro criado por nós mesmos que nos impede de atingir os objetivos almejados. Vale esclarecer que estar junto à sua própria resistência, requer do cliente coragem, força e determinação.

No caso do executivo em questão, o coach sugeriu que ele prestasse atenção às suas sensações, sentimentos e reações corporais durante as interações com diferentes pessoas durante 15 dias, principalmente as interações que provocassem respostas ríspidas do cliente. Este período de aceitação e entendimento do comportamento é importante para fundamentar a possibilidade de mudança. Ao abraçar e entender o que desencadeia seu comportamento abrasivo, o cliente abre para si a possibilidade de mudança, não radical, mas um pouco, uma mudança de poucos graus. Durante os 15 dias de aproximação do cliente aos gatilhos de seu comportamento demasiadamente assertivo, o cliente se deparou com sua necessidade de estar certo e com a impaciência diante de detalhes de seus interlocutores. Percebeu que estava mais preocupado em dar respostas rápidas do que escutar.

O cliente tem agora maior familiaridade com os estímulos que disparam seus gatilhos e ao invés de resistir a eles, busca se aproximar das emoções e sensações que surgem frente a seus disparadores. As emoções ainda estão lá, a diferença é que agora a resistência em relação a estas diminuiu, já que o cliente vai ao encontro delas com curiosidade. Depois de ter mergulhado por 15 dias na consciência de sua resistência, o cliente investiga junto a seu coach outras possibilidades de resposta quando se depara com seus interlocutores irritantes. Nesta etapa o trabalho do coach e do cliente é aumentar o repertório de respostas possíveis diante dos interlocutores. São respostas criadas em conjunto, que fazem sentido para o cliente e que serão experimentadas e adaptadas à medida que o cliente as coloca em prática.

Sem a fase inicial de conscientização sobre a resistência, o processo de coaching  coaching executivo corre o risco de se tornar uma série de conversas nas quais ferramentas são apresentadas pelo coach e avaliadas pelo cliente, sendo que este tipo de dinâmica pode levar a um aumento da resistência ainda maior. Quando, por outro lado, nos aproximamos da resistência com genuína curiosidade, não eliminados a causa da resistência, mas possibilidades de como lidar com o tema se abrem. Embora a ideia de encarar a resistência com curiosidade e cuidado seja contra intuitiva, a resistência é uma amiga que dá de presente ao cliente e ao coach informações preciosas.

Referência Bibliográfica: Maurer, R. (2010). Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail–and What You Can Do About It. Bard Press. Maurer, R. (2002). Why Don’t You Want What I Want?: How to Win Support for Your Ideas Without Hard Sell, Manipulation, Or Power Plays. Bard Press.